emba校友专访 万格格 stylor花色品牌创始人
• 一个很“傻”的决定：命运抉择
“你现在每天最典型的时间安排是什么?”
当记者抛出这个问题时，万格格没有丝毫的犹豫，“上午跟各部门开会研究产品，下午见客户，周末出差，下工厂。”紧接着，她又补了一句：“晚上抱着产品睡觉。”说完，脸上泛起幸福的红晕。
让格格幸福得脸红心跳的还有销售数字。最近几个月，她的产品在京东、淘宝天猫开始大受欢迎，用她的话说，销售数字每个月“蹦着长”。
但格格的幸福并非谁都能体会，包括她的员工。在他们看来，今天的幸福来得太辛苦。相比之下，他们几年前的日子才真正过得有滋有味。当时，格格的公司麦格基瑞在大客户礼品行业做得风声水起，尤其是作为奥运会“最小”的赞助商，公司把徽章的设计运用得炉火纯青，受到联想、中国移动、国家电网等多家大客户的追捧，订单一个接一个，而且有时一个订单就1000万。
这样的好日子源于公司的特长：创意设计。在企业礼品市场，一般都是供应商从厂家直接拿货，拼人脉，拼价格。只有大公司的礼品才会招标。因此，公司只做大客户，毕竟企业越大，招标越规范。
凭着超强的创意，麦格基瑞的产品总能让客户爱不释手。因此在礼品竞标场上，麦格基瑞虽称不上“标霸”，但胜多输少。这样的日子，看起来确实挺舒服。因此，当格格两年多前决定转向普通消费者时，所有人都强烈反对。
格格说，我当时无法说服他们，因为他们无法理解这其中的“苦”。格格说的苦，不是自己辛苦，而是产品的“命苦”。
格格说，她设计每一款产品都像对自己的孩子一样用心，但不管是中国顶尖的公司，还是《财富》500强的明星企业，看似很规范地对礼品招标，竟然也会拿她的创意找别人生产。每次发现这种情况，格格都特别不舒服，却又有苦说不出，因为礼品都是为客户特别设计的，而且是为投标所用，一般不申请专利，这也是知名大公司都胆敢移花接木的根本原因。
最令格格难受的一次发生在2011年。当时，一家中国房地产的大佬为纪念上一年度销售额突破1000亿，计划送给客户和员工银币，标书2000万元。格格以独创的龙腾设计中标，但后来被客户嫁接。格格强烈抗议，最后这家大客户只派律师送来10万块钱，说是对创意的补偿。
对格格而言，这10万元与其说是赔偿，不如说是对她和设计团队创意的侮辱。但是，那一天的格格反而异常的平静，她婉拒了对方律师送来的钱，一分钱也没收！但她认真地收下了这份“教训”。律师走后，格格痛定思痛，用她的话说，“我告诉自己，要化愤怒为事业转型的动力，对自己的商业模式进行系统的反思。”
一周之后，格格豁然开朗：再不能把自己的命运完全交给顶级的大客户，必须保护和充分发挥自己的创意设计优势，直接把产品卖给普通消费者，做自己的品牌。
但是从大客户转向普通消费者，名义只是从b转向c，但事实上远不是换一个英文单词那么简单，这背后是整个商业模式的转变！
用格格员工的话说，过去一个创意能卖成百上千万元，而且后续各个环节，从生产、发货、库存到结算，都简单极了。现在可好，同样的设计，不仅要几十几百元地卖，而且不知道客户具体在哪里，渠道也要重新建，连同营销、库存、财务等等，一切都变得麻烦起来。
对于格格的决定，当时所有人都想不通，觉得她是一时受气，反应过度。格格说，她本来特别有主见，但当时反对的人实在太多，太强烈，她有时也嘀咕，毕竟也担心一失足千古恨。
• 一次很“笨”的调查：市场入口
这一步，到底是对是错？
格格决定从两个方面找答案，一方面，换个圈子，听听“局外人”，尤其是“高人”的看法。为此，她决定重返校园，到bimba去读个emba；另一方面，她决定先摸着石头过河，小规模试一试。
格格说，她至今仍对朗润园里的那场面试记忆犹新。几个月以来，所有人都对她的想法泼冷水，但在bimba面试时的营销学教授非常认可，那一瞬间，她高兴得几乎跳了起来。
确定自己的想法并非“离经判道”之后，格格决定马上展开行动。
但是从哪行动？市场的切入点在哪？
格格想来想去，还是觉得“笨人笨办法”：从最基本的文件梳理与市场调查出发。
格格首先把自己2005年以来为大客户做的所有礼品档案调出来，查询哪些礼品受到了客户的高度好评，有什么共同之处。很快，格格发现，大客户礼品的采购中，家居用品占采购总额的60%，而厨房用品又占到家居服用品采购量的70%。
但是厨房用品还不够精准，能不能再具体点？为此，她一方面发动原有客户对金融、医药、it、快消品行业的白领们进行问卷调查，另一方面发动员工做网络调查。两个调查都只为一个目标：寻找白领们在厨房用品市场真正的“痛点”。
所谓“世上无难事，只怕认真两个字”。格格最终将白领们对厨房用品的“痛”归结为两点：一是塑料制品不安全，二是厨房好多地方用起来不顺手。
格格说，这个结论可能和2011年地沟油、塑化剂、双酚胺等事件闹得沸沸扬扬有关系，但既然是“痛点”，就是有价值的出发点。
• 一条很硬的底线：产品军规
在正式进行产品设计之前，格格特别发布了她对产品的三条军规。
第一、安全。格格说，这是对消费者最起码的责任，安全是产品的高压线，绝对不可逾越。
第二、“止痛”。格格说，这一条是跟bimba的营销学教授学的。任何一款产品，如果不能有针对性地解决消费者的至少一个“痛点”，说明就是不痛不痒的产品，不值得做。
第三、美观。格格说，这个原因最简单，生活就是为了美。
格格说，之所以颁布军规，因为她一直坚信“打铁先要自身硬”，面对未曾涉足的c市场，还要更硬一些。
为解厨房用品安全之“痛”，格格派出市场调查小组，到全球的各大展会搜集塑料的替代品。最终，她们锁定硅胶。这是婴儿奶嘴和人造血管常用的材质，低温可耐零下40度，高温可以到250度，无毒无味，安全环保。
选定硅胶对格格而言就像大戏搭好了舞台，她多年的创意设计之功迅速粉墨登场。为了与之前的麦格基瑞做区分，格格将新公司注册为stylor，中文名为花色。
在公司的展厅里，我们有幸见识了花色一期的全部产品。格格说，这都是按照三条军规设计的。
以其中的“碗盖儿”为例。在安全上，这款产品全部采用硅胶材质，在“止痛”方面，白领们经常要用微波炉热饭，如果没碗盖儿，容易把微波炉溅脏，如果盖上保鲜膜，既不环保，也有损健康。这个“碗盖”分大中小三号，轻轻放在碗上，即可达到密封状态，既保护了用户的健康，又保护了微波炉。在美观方面，“碗盖儿”向朱自清的荷塘月色致敬，形似一片天然的荷叶，中间立着一只小青蛙。在热饭的时候，小青蛙可以拿掉，刚好留出一个孔释放热气，防止加热过程中过于密封而发生危险。不用的时候，还可以挂在墙上，不仅节省空间，还宛若一片清新的荷叶装饰了墙面。
• 一个很难的平衡：创新巧与拙
格格凭借精心的产品设计，征服了所有的反对者，但并没有征服市场，花色一期产品受到各方好评，但并非出现她期待的“热卖”。
问题出在了哪里？格格百思不得其解，不过，她知道，答案就在市场里。为此，她亲自参加了几次写字楼的推广，并认真查阅京东、淘宝天猫等用户的评论，同时与经销商和客户沟通。最终，她发现问题在于创新过头。
什么是创新过头，格格说，花色一期产品全用硅胶材质，但消费者总觉得硅胶跟塑料差不多，需要反复解释，这无形中与市场形成了隔阂。
以一款全硅胶水杯为例，其“止痛”点在于一次性水杯不健康不环保，花色这款产品可以折叠，方便携带，而且颜色鲜艳美观。但上市之后卖不动。格格说，市场没有事实，只有真知，在公司不具备大规模市场教育实力的前提下，只能选择尊重市场的“真知”。
在花色二期产品设计中，硅胶从主材退为辅材，与木头、玻璃、不锈钢等材质搭配，市场局面很快改观。
有了一期的教训，格格说，在c市场，比创新更重要的是对创新平衡点的掌握，没创新肯定不行，但创新过头也不行。在b市场，她有机会跟大客户对话，但在c市场，跟客户对话的只有产品。过度设计有时反而弄巧成拙。真正巧的创新就是既能以创新止痛，又让人一看就懂。格格说，巧与拙的背后是真金白银。“巧”可使产品销售几十万件，甚至更多，不亚于点石成金，“拙”则造成模具、包装等统统浪费，最后是一堆垃圾占着库存。
格格说，这就是从资本到商品的惊险一跃。为了使这一跃尽可能多上台阶，少栽跟头，她在三条军规的基础上，对整个设计团队实行一人一票制。每个创意，必须半数以上通过才有效。当然，格格有一票否决权，因为她跟客户接触最多，最接地气。
格格说，她目前的正确率保持在95%，与此对应的数据是，公司创意否决率高达70%。为此，她没少跟设计师吵架。有时把设计师气得暴跳如雷，有时她自己回去冷静一下，但在原则面前绝不妥协。
从花色二期开始，格格把平衡点进一步前置：原来只要觉得创意好就直接生产，结果有时价格太高卖不动，有时材质复杂难以实现，浪费模具。如今，她们从创意之初就把材质、成本等统统考虑进去，情况大为好转。
• 一个很潮的突破：营销新宠
在花色前两期产品中，格格一直围绕厨房设计，不断寻找消费者的痛点，推出令人耳目一新的饭盒、案板、炒锅、炒勺等一系列产品，并最终提出“软厨房”的概念，受到消费者的欢迎。
但下一步往哪走？是继续深挖厨房里的痛点，还是外延到更多的家居用品市场？尤其是在营销的九宫格上，究竟未来如何选择？
由于转型时间不长，格格对这些尚未细想，但在第六感的驱使下，她尝试推出了办公室的6杯水系列和差旅用品系列。
6杯水的核心是容量200毫升的水杯，上面印有醒目的“6”。因为喝水对健康非常重要，而如今白领工作繁忙，加上各种网络社交诱惑，喝水特别随意，想起来就喝一口。根据中国的膳食平衡表，人每天要喝1200毫升水。格格就想用这个醒目的6，提醒白领们足量饮水。
这个产品推出后，非常受欢迎。不仅白领自己特别喜欢，感觉贴心，而且买来送给父母、朋友等特别想关爱的人。
差旅系列目前有旅行六件套和洗护用品的小包装，上市后也特别受欢迎，只是让格格感到疑惑的是，这与公司“软厨房”的出发点和核心定位不符，会不会显得公司的产品套路太发散，并最终造成战略迷失？
迷茫之际，格格再次利用bimba上课的机会向老师请教，她惊喜的发现自己竟然“误打误撞”走上了一条很新潮的营销之路。
传统的产品与品牌战略通常以九宫格为基础，所谓九宫格，是传统营销学中最常用的产品与市场对应模式。m1、m2、m3代表不同的市场，p1、p2、p3代表不同的产品，横竖组成九格。比如有些儿童牙膏厂家，就是高度专注型，只用一种产品对应一个市场。比如中国移动，以全球通、神州行、动感地带等三种产品进攻高中低端三个市场。比如宜家是用多种产品专注一个市场。
与传统产品导向的营销模式不同，如今又兴起一种客户导向的营销模式。所谓客户导向就是吃透每个客户，让每个客户购买更多的产品，带来更多的增值。如果用一句话形容两种模式的新旧：旧模式（产品导向）是努力把产品卖给更多的人，新模式（客户导向）是努力卖给客户更多的产品。
九宫格是“平面”战略时代，新的营销则是“立体”的，从任何一格都可以向上无限的延展，产品的开发也不再有严格的边界，相反，对每一位客户的定位和服务要更精准，因为在新模式中，客户的满意度极其重要，只有满意的客户才会购买更多的产品，并向周围的朋友推荐。
格格说，教授的指点让她恍然大悟。原来“软厨房”的定位就是针对白领，如今的办公室系列与差旅系列也都是针对白领。从京东的购买记录，她清楚地看到，“软厨房”用品与“水杯”、差旅等产品经常是一个订单。
在采访中，格格表示，过去她们一直推“软厨房”的概念，每次展会都突破这个新理念。但如今她们更倡导一种“花色生活方式”：用一系列的产品，让白领过上健康、省心、高品质的生活。这意味着她们的产品设计不再以厨房为圆心，而是“以人为本”——白领工作和生活中遇到的所有痛点都可以作为花色的创新点。
格格说，她们正在设计新款的“6杯水”，上面还能提醒白领做操。看到很多同学的手机耳机线一会插一会收，很乱，这一痛点她也准备着手解决。但不管再设计什么产品，都在如来佛这个手掌心里转。
• 一串待解的谜题：定位更精准
经过两年多努力，格格已经取得60多项产品专利，再不用担心大客户移花接木。尤其是很多款产品畅销京东、淘宝天猫，亚马逊也主动递来橄榄枝。
更令格格欣慰的是，在整个公司的销售额中，从零起步的c市场，如今已经占到整体销售额的30%，原来有情绪的员工也纷纷向她竖起大拇指。
但在格格眼里，问题依然很多。
首先，公司的设计师团队仍不够成熟。特别好的设计师上接雅气，下接地气。花色设计师团队在产品造型、颜色运用、痛点挖掘等多个方面仍大有空间。
其次，公司渠道组合仍不够成熟。公司从礼品行业转型而来，缺少渠道经验，尤其是店中店、体验店、专卖店等组合方面一直未找到理想的凯发首页入口home的解决方案。
再次，公司的品牌管理不够成熟。公司目前虽有“stylor”和“花色”品牌，但标识不统一，核心理念不突出。公司甚至没有形成真正的拳头产品，令消费者对花色品牌难以归类。
最后也是最重要的，公司虽然在新营销战略下，不用进行严格的swot分析或产品差异化战略，但最重要的目标客户群定位还不够精准，只有定位足够精准，才能精准地搜集她们的痛点和需求，她们强大的产品创意设计团队才能找到源动力。
“还有这么多问题，你担不担心？”
对此，格格又是莞尔一笑：“也担心，但跟过去的担心完全不一样了。现在大方向定了，很清楚往哪里用劲了。过去睡觉时，一想到明天心里就不踏实，现在抱着产品睡觉，可幸福了。”
